——宝丰酒业咨询案例纪实
2007年，经过几轮竞选，*终在2月份宝丰酒业决定了引进项目组进驻，进行为期5年的营销咨询。
宝丰酒业有限公司*早是在2002年由时任健力宝总裁张海与各方斡旋，并在健力宝集团、香港辉远投资公司和宝丰县国有资产管理公司共同投资下组建成立的。
当时张海为经营家乡的宝丰酒业请红极一时的陈道明做形象代言人、邀请国际**品牌咨询公司奥美广告公司做咨询顾问。本人更是亲自挂帅主持宝丰酒业的经营工作。
陈道明代言宝丰酒业
但如此强势的资源配置和经营安排**的结果却不尽人意,宝丰酒业的经营形势并没有像大家想象的那样爆发，其销售额与利润反而连年徘徊不前。
2006年母公司健力宝东窗事发撤股，宝丰酒业的销售规模也就停滞在7000万左右的关口。然当时的白酒行业形势是：基于消费结构升级，整个行业出现全面崛起，全国名酒比如茅台、五粮液的提价已经持续三年，而例如安徽口子窖等地产白酒也已经形成不可阻挡的爆发势头。反观宝丰酒业，其销售构成始终以中低档产品为主，与行业趋势相悖。
在这样的背景下，项目组进驻宝丰酒业，开始一段充满挑战的咨询服务。经过多次调研发现，目前宝丰存在三大难题：
一、企业利润单薄。历经三年市场几无起色，品牌形象每况愈下，市场销售以低档产品为主；
二、商业环境混乱。母公司因东窗事发撤股，导致人心慌慌、企业经营几近停顿状态，市场经销商普遍持观望态度；
三、企业缺乏执行力。因为企业职工人心涣散，整个经营层现代营销意识淡薄，市场操作以大流通为主，6000万的销售业务员不足20人
四次渠道变革，导入直分销模式
对此项目组也明白，这些问题不是一朝一夕形成的，所以解决起来也非也需要很长时间。这就需要一个战略**。项目组首先提出要做渠道改革。但需要分四步走。
第一步，“小商变大商”。
针对宝丰现有的厂商模式进行了变动。将原来的经销商队伍进行重新分配划分。整合各个县区优质商业资源，在市区及各个县区均设置代理商，授权让受制于经销商的二批商变成为区域代理商，增加商业数量，提高其商业层级。使其商业信心迅速增加，激发市场活性。这样，渠道链条宽度增加，长度缩短，市场管控成本减小，使市场秩序管理更加有效。
但仍然存在的问题：
厂家销售队伍组织能力较弱，对商业管控能力较弱；
各县区经销商对于终端掌控能力不足，渠道铺货率及终端覆盖有较大缺失。
经过一年的市场操作，企业情况得到很大的改善，这时项目组判定市场环境已经成熟，可以进行下一步渠道改革。
第二步：多产品整合多商业。
通过加人加产品，在原有商业的基础上，各个县城采用多产品整合多商业的模式搅动商业。通过大量招商，让各个商业代理不同产品，用产品区隔经销商，用新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。
虽然多产品多商业模式解决了“小商变大商”时遇到的问题，但目前的高增长是来自与商业市场的盘活，产品结构仍然处于较低的水平，如果没有新的举措，后续增长会乏力、增速会放缓。
而且，这两次的变革把渠道价值链的长度变短，宽度变宽，但深度的问题却一直没有解决，对于市场,尤其是乡镇市场并没有进行深耕细作。那么，接下来宝丰该如何往下走呢？
宝丰直营旗舰店开幕
在2009年，经过再次的调查研究，项目组决定进一步调整厂商模式。
第三步，直分销模式导入。
在乡镇市场广泛招揽优质二批，专业协销队伍进驻帮助二批进行乡镇市场具体运作，现场指导市场操作。同时将渠道各环节利润采取“倒推返利”形式兑现，保证价格体系稳定，拉升商业信心。重新梳理现有二批商结构，划定各自的专属区域，由总经销直接供应产品。厂家则负责给确定的二批做店招，同时建立分销队伍协助二批商开发终端，提高二批商铺货率。
然后对价格体系进行重新构建。以厂家为主导，对渠道个环节利润空间进行分配，厂家协销人员通过直接掌控终端价格来掌控渠道利润分配，保证各渠道利润空间的长期稳定，提升市场积极性，使产品运作长期稳定。
然而，这套直分销模式虽然已经搭建了分销网络，但深度方面存在较大缺，村级市场尚属于空白阶段，而厂家的服务仅停留在乡镇大户阶段。那么，下一阶段的该如何进行村级销售网络的建设？
在2010年，项目组未解决市场深度问题，随后便提出要将渠道下延。
第四步，直分销模式升级。
要将渠道继续向下延伸，将服务深入到村级别上，实现分销网络全面覆盖。将已有分销商进行评估做商业结构梳理，设立县级工作站，实现精细化管理升级。协销小组帮助客户在村级网络进行全面运作，提升产品村级市场份额。
**，经过四年的渠道变革，宝丰平顶山办事处人数大幅度增加，人才回流，协销队伍由原来20多人增加到100多人，对于经销商及经销商下线网络实现有效管控。实现了从***企业跻身到5亿俱乐部的巨大跨越。
产品结构升级，推出“国色清香”
“国色清香”系列产品
项目组到宝丰后，虽然通过半年时间的运作，短期内看到了较高增长的销量。但这部分增长只是来自商业市场的盘活，而消费者市场只是恢复性增长。问题症结在于产品结构仍然处于较低的水平，如果没有新的举措，后续增长会变得乏力、增速放缓。
于是在2007年7月，项目组与宝丰企业达成共识，推出中高价位新产品，进入中高端市场。打算为宝丰酒业塑造了一个高档品牌。
首先考虑到与汾酒同样清香口感的香型特点、市场消费趋势、未来竞争趋势，经过研讨和头脑风暴，**推出了获得企业上下一致认可的名字“国色清香”——琅琅上口、暗合东方文化又符合宝丰酒业的自身特点。
同时针对这个品牌，项目组也提出了一整套的创意表现及传播方案。在确定宝丰酒企应该通过餐饮、团购渠道进入中高端市场时，升级组织操作市场的能力，提升对渠道的掌控力，在渠道推广上整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商。成立相对独立的团购公关部和餐饮部，保证“国色清香”可以获得**的支持与良好发育的市场环境。
就在新产品国色清香2007年10月推出上市之后，两个月内销量回款达到超过500万。在目标市场，餐饮渠道的市场占有率第一。
“国色清香”户外广告
尾声
在项目组的指导帮助下，宝丰酒企连续五年销量成倍增长，从***酒企做到全省遍布18个地级市场。直至2011年，宝丰酒业销量超过5亿，完成一个企业量级的巨大跨越！
