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云门酒业:从“酱酒企业”到“中国酱香白酒国标制定企业”


白酒竞争的本质是品牌。由于历史等原因沉淀出了以川酒为代表的老名酒品牌,于是绝大多数白酒都在高空“诉求品牌”,都是历史、情感、价值观等精神层面的内容;精神层面的诉求往往缺乏穿透力,特别是在众多同质化的诉求中更是很难突显出来打动消费者。而所谓的白酒的香型,从其本质来说就是白酒的“自说自话”,一个打造出来的差异化的点,在消费者层面上,感受度不大,因为消费者毕竟不是品酒师。如果像绝大多数白酒一样的做法从感性诉求或者从香型着手,云门就会落入“单纯为品牌而做品牌”的陷井,不仅成不了全国性品牌,连跨区域的扩张都将难以实现,云门必须突破。


内部环境分析总结

在胜初进行全面的市场调研时发现云门主要存在以下问题:

产品:公司核心产品较少,企业销量靠一款核心产品支撑,产品结构不合理。

区域:区域市场发育不均衡,销量过度集中,除青州和潍坊外,外区域销量较小。

商业:商业多数集中于青州和潍坊,但量级较大的核心商业太少;外围市场商业质量较差,贡献度小,企业对商业缺乏规划和布局。

渠道:渠道缺乏有效的运作模式,管控力不足,没有系统运作。

营销组织:结构效率不高,流程、绩效考核体系设置不科学,人员队伍老化,业务技能差。


外部环境分析总结

1、从行业分析来看:整个行业大势前景广阔:吨酒产能、吨酒价位、市场容量都在快速增长。

2、山东竞争格局检索:中高端价格段容量较大,其中酱酒增长空间十分可观,且省内无酱香型强势白酒企业,发展机会极好。

3、三家企业的分析:通过品类创新,调整了产品结构,确立了差异化竞争优势;企业通过系统运作合理布局区域、创新渠道模式、调整组织结构,系统化品牌传播,在中高市场取得较大突破,提升整个企业品牌形象。

进行详细的调研之后胜初初步判断对云门酒业来讲,必须要突破面临消费型市场模式,而最有力的突破就是产品力的突破。回归消费,回归产品!

回归消费是一种思维方式:即从消费者角度来思考问题。从消费者出发,制定战略战术,并切合消费需求,开发产品,围绕消费者的生活圈,进行营销推广……突破白酒以往“以我为主”的思维模式,以消费者为原点来思考问题。

回归产品就是打造有超强销售力的产品,以产品力为驱动力带动系统提升;切合消费需求的产品力打造,能在较短时间内激活消费,实现销售的快速提升。以产品力为驱动的系统打造整体拉动品牌力的提升。具体如下:

1、产品品类创新:利用自己的独有资源从白酒香型着手,进行香型区隔,形成明显的差异化,从而顺利导入差异化竞争战略;

2、区域布局多级管理:多级市场布局,根据不同市场配置不同资源、营销模式及组织。

3、营销模式聚焦创新:采取聚焦战略,聚焦区域,聚焦商业,聚焦产品,聚焦渠道,聚焦核心消费者。进行精耕细作。

4、组织模式:根据不同区域实行不同的组织。用完善的组织保障驱动市场开拓。

在实际市场操作中也需遵循以下原则

原则1、要把握行业大势,及时调整产品结构、区域运作模式、厂商合作模式及组织配称体系,以经营为导向,提升企业品牌形象与盈利能力为核心。

原则2、对根据地市场必须精耕细作,持续进行提升优化,保持商业、渠道活性,不给竞争对手留下可乘之机。

原则3、产品结构升级与区域扩张必须转变思路,变被动为主动,主动求变。

云门春-中国酱香白酒国标制定企业

云门春-中国酱香白酒国标制定企业

根据专业经验及外部环境分析并结合云门酒业现有的内部能力,和君建议云门酒业采用的竞争战略模式为:

根据地市场为王+单产品全省突破

理由如下:

1、如若仅仅是根据地市场稳步扩张战略就会失去发展机遇,会被行业大势逐步抛离;企业的长远战略更无从谈起;

2、 如仅仅采取单产品的省内战略性布局,由于没有稳固的根据地市场进行持续性的资源供给,会使后续的产品推广遇到资源缺乏的威胁;

因此,项目组建议:

1、夯实根据地大本营市场,改善产品结构与渠道运作,提升吨酒价位,增加企业的盈利能力;

2、同时,利用新产品的导入,切割中高端细分价位段,快速展开外围市场的招商工作,以实现高端品牌的快速塑造与销量的快速提升。

“产品”+“区域”复合模式

产品方面:立足于差异化竞争战略,推出酱香型中高端系列产品,进行细分价位的全省突破;

区域布局方面:实行具有差异化的多级市场区域布局,进行有针对性的资源配置及有效聚焦;

营销模式战略:施行灵活多变(企业主导、厂商合作新模式导入)的营销模式战略。

产品组合策略

高档强势占位,中高档、中档持续培育,中低档低、档补位。进一步优化产品线,拔高产品档次,优化利润率。

云门酒业产品系列展示

云门酒业产品系列展示

根据地市场,构建壁垒

目标:通过全产品、全价位、全渠道覆盖并高占有,通过更强悍的组织资源打击竞争对手,实现规模最大化和森严壁垒。

云门酒业:配合整体战略,作为全产品线的核心价位代表品牌,拔高品牌形象和改善产品结构,在现有优势的前提下,获得细分价位的全面突破和占有,同期置换资源为强势的市场竞争优势。

战略市场,重点培育

当今白酒市场的竞争环境,使得“快打快起”的新品推广方法已经很难奏效,更何况山东市场具有“市场规模大,地产品牌强势”的特点,对新品推广提出更高的资源投入与推广周期的要求,尤其对于中档产品的推广来说更不可急功近利,试图快速获得突破。

云门酒业:酱香高端作为战略重点,浓香系列全面跟进,双业务同步突破、协同,渠道共享,传播共享,组织协同。最快速度保障启动成功和区域优势确立。

重点市场,优化提升

通过新产品导入及渠道运作模式的优化,提升市场的销售份额,锁定核心渠道,借力优质经销商,稳步推进。

各重点市场现有厂家主导产品保持不变,经销商专销产品按照企业统一辅助型产品梳理办法进行筛选;新品系列根据各区域市场实际情况,有选择的导入,不超过两个单品,辅助产品则根据市场实际情况进行申报导入。

机会市场,汇量招商

建立招商组织,新老产品组合,全省范围内点面结合的拓展招商。


招商布局

1、行业媒体招商:

“行业媒体广告+会议招商”的组合模式,核心在于以行业媒体为平台,空中加地面的招商模式。

2、电视台联合招商:

借助厂家关系或经销商关系,直接与地方电视台谈判,以预期的销售提成作为激励,充分利用其“非黄金广告时段”多频次、长时间的传播。

3、糖酒会招商:

属于传统招商的模式创新。即重点在于时间节奏的把控,通过“前中后”的传播、跟进,最大化地笼络意向客户。

4、店铺盘中盘模式招商:

以专卖店为载体,针对性地整合资源型经销商。

云门酒业糖烟酒项目说明会现场

云门酒业糖烟酒项目说明会现场

云门酒业65周年招商说明会现场

云门酒业65周年招商说明会现场


渠道定位

渠道选择:

中高端产品以传统渠道和现代创新渠道相结合的方式;进入传统渠道如特A/A类餐饮终端、大型商超渠道,这是操作中高端产品的必由之路,但这不是我们战胜竞争对手景芝、洋河、郎酒的法宝,我们要更加重视现代创新渠道,直接针对核心名烟名酒店,自带酒水渠道,培育核心消费者;

渠道操作的重点:

核心消费者的公关培养和对团购渠道的重视。

渠道操作节奏:

新品上市,首先针对核心消费者召开上市品鉴会,收集核心消费者资料,并与核心消费者建立初步客情,启动团购渠道。品鉴会后,开始对卖场,酒店进行铺货,同时促销员进行跟进,名烟名酒店渠道待酒店培育2-3个月后再进行铺货。

渠道结构:

中高端采取团购、酒店、商超、名烟名酒店渠道相结合进行运作;中低端采取酒店、流通、分销相结合进行运作。


传播推广

1、根据2012年企业经营的节奏,淡季招商期更多导入大型公关活动及行业媒体宣传,需要更多的资源投入。

2、品牌与产品的资源配称来看,高端产品和低端产品分开,高端产品“洞藏酱香” 作为战略主导产品主要通过高空广告和大型公关活动拉高品牌位势;中高端产品“洞藏原浆”以下的产品以主题促销活动、地面媒体和终端传播为主要传播形式。

3、从区域上看,加大战略市场的广告投放力度,实现广告资源的重点媒体形式聚焦化和重点市场倾斜化,加大地面和行业杂志等方面的广告力度,降低电视广告的投放力度。

第九届“云门春杯”巡回演出

第九届“云门春杯”巡回演出


组织保障

营销组织的保障将着重在组织属性和职能分工两个层面进行优化和调整,激发组织力量,保障战略的有效实施。

组织调整原则

1.职责明确原则:必须明确每个部门管理职责,确保每件事情有人管、每件事情有人负责。涉及跨部门事宜,原则上由一个总协调部门牵头。

2.专业化分工原则:营销中心职能部门的细化是为了专业化分工的需要,因此在营销的核心职能方面,需要遵循策略、指挥与控制、执行的三大职能分离。

3.三权分离原则:以市场为导向建立:策略平台、执行平台、支持平台。

组织调整导向

1.管理扁平化、重心下沉;强化市场的管控能力;

2.责权清晰、流程优化梳理;

3.市场资源投放总部统筹与当地个性化方案相结合;

4.健全管理模块:公关应急机制、信息化管理;

5.组织机构职能分工明确。




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